Антикризисное финансовое оздоровление

      Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой  напрашивающийся шаг для мобилизации  денежных средств. Как правило, на кризисных  предприятиях он уже совершен. Еще  одно замечание. В условиях фактической  стагнации фондового рынка дисконт  при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

      Продажа дебиторской задолженности также  очевидна и предпринимается в  настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный  дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу  по любой предлагаемой цене.

      Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу  с убытками, а во-вторых, ведет  к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

      Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья. А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и, несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

      Продажа инвестиций (деинвестирование) может  выступать как остановка ведущихся  инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства  и неустановленного оборудования или  как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение  о деинвестировании принимается  на основании анализа сроков и  объемов возврата средств на вложенный  капитал. При этом стратегические соображения  не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации предприятия.

      Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП.

      Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать  производства по степени зависимости  от них технологического цикла предприятия.

        Этап 4

      Восстановление  финансовой устойчивости

      Сущность - максимально быстрое и радикальное  снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия  может быть устранена в течении  короткого периода за счет осуществления  продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут  оставаться неизменными, если не будет  восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства  не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

      Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно  или его невозможно продать, то его  нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых  приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств  здесь те же, что и при их ликвидации.

      На  данном этапе, как правило, совершаются  две ошибки. Первая заключается в  том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит  сбыт, хотя и по цене ниже фактической  себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции  себестоимости отдельных продуктов.

      Вторая  ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет  средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о  будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено  без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

      Выведение из состава предприятия затратных  объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось  продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

      Совершенствование организации труда и оптимизация  численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом, компенсируя снижение доходов.

      Вместе  с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать  действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие  пользуются сейчас тем, что на большинстве  предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками  и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается  заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между  трудовым коллективом и новым управляющим.

      Уменьшение  текущей финансовой потребности  на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

      5 этап 

      Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде

      Выше  было рассмотрено наиболее радикальные меры, применяемые во время антикризисного управления. Однако основной целью антикризисного управления является "реабилитация" предприятия, т.е. возврат предприятия в ряд нормально хозяйствующих субъектов экономики, возможности устранения неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек.

        Ниже перечислены меры для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде, что возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия.

      Основными задачи на данном этапе является:

• повышение конкурентных преимуществ продукции;
• увеличение денежного компонента в расчетах;
• увеличение оборачиваемости активов.

      Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Как известно, маркетинг одно из самых больных  мест наших предприятий и антикризисные  управляющие должны умело проводить  маркетинговые предприятия, иначе, предприятию не выжить. Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      В последнее время в мире появилось много книг, статей, посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление должно занять свою "нишу" в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по-разному. Наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Исходя из этого определения деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

      Выделим две большие группы причин кризиса на предприятии:

      внешние и внутренние. Однако большинство  кризисов на предприятиях возникают  из-за такого внутреннего фактора  как кризис управления. Антикризисный  управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Однако, делать это он должен не обычными способами, а используя арсенал антикризисного управления.

      Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

      Программы антикризисного управления должна состоять из пяти этапов:

1. Мониторинг проблемного предприятия и определение интересанта (например, крупная корпорация, менеджмент предприятия, конкуренты и т.п.)
2. Экспресс-анализ (диагностика) финансового  состояния и  определение реорганизационных процедур, применяемых к предприятию-должнику для достижения необходимых целей.
3. Введение процедуры финансового оздоровления (устранение    неплатежеспособности).
4. Восстановление финансовой устойчивости

      5. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде

      В рамках первых этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

      На  следующих этапах должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая, невзирая на условности "нормального" управления. Так, что если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.