Антикризисная стратегия предприятия

 
СОДЕРЖАНИЕ

      Антикризисная стратегия предприятия

      В экономической литературе рассматриваются  различные подходы к формированию стратегии предприятия, поскольку  в процессе формирования стратегий особое значение имеют руководители высшего уровня управления. Томпсон и Стрикленд, в зависимости от участия руководства и исполнителей, выделяют четыре основных подхода к разработке стратегических решений:

      «Главный  стратегический подход» (единоличный). В данном случае руководитель выступает как главный стратег и главный предприниматель, который имеет решающий голос при анализе, формировании альтернатив и выборе стратегий;

      Подход  «делегирование полномочий». Данный подход основан на делегировании основного объема работ персоналу по стратегическому планированию, при этом руководитель выступает в качестве наблюдателя. Такой стиль дает возможность широкого участия управляющих всех уровней в формировании стратегии. Однако существует угроза отрыва руководителя от исполнителей;

      Подход, основанный на совместной работе. Это  промежуточный вариант между  предыдущими подходами, при котором  руководитель совместно с плановыми  подразделениями использует помощь будущих исполнителей;

      Инициативный  подход. Подход основан на привлечении подчиненных к разработке стратегий, к поиску наиболее эффективных способов достижения целей путем поощрения новых стратегических инициатив.

      Каждый  из предложенных подходов имеет свои достоинства и недостатки и может  привести к успеху или провалу в зависимости от того, насколько хорошо осуществляется управление тем или иным подходом, от мастерства разработчиков стратегий.

      На  определение стратегии предприятия  оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам, определенным образом ограничивающим выбор стратегии предприятия, относятся:

• социальные, политические, регулирующие факторы;
• особенности отрасли, в которой работает предприятие;
• возможности и угрозы внешней среды, уровень ее изменчивости.

      Внутренними факторами, влияющими на формирование стратегии, являются:

• размер и организационная форма управления предприятием;
• общие цели и организационный климат;
• характер индивидуальных целей и личных устремлений высшего руководства;
• сильные и слабые стороны предприятия, его конкурентные возможности;
• опыт реализации прошлых стратегий, уровень приемлемого риска;
• фактор времени.

      Качественно разработанная стратегия должна соответствовать перечисленным  условиям, что позволит своевременно и без лишних затрат ее реализовать.

      Процесс разработки стратегии включает ряд  этапов:

1. Анализ внешней среды. Данный этап состоит из:
• анализа макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое, социальное, технологическое окружение;
• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

      Изучая  внешнюю среду, необходимо выяснить, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для этого используют метод SWOT анализа.

2. Анализ внутренней среды предприятия. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния, которое включает:
• определение эффективности текущей стратегической деятельности;
• определение сильных и слабых сторон предприятия. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствуют кризисной ситуации;
• определение конкурентных преимуществ продукции предприятия;
• анализ финансового состояния предприятия.
3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Необходимо определить, может ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию предприятия, которая в концентрированной форме выражает смысл существования предприятия, его предназначение. Миссия придает предприятию оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее определяется долгосрочные, а также краткосрочные цели деятельности предприятия.
4. На основе проведенного анализа проводится рассмотрение двух альтернативных вариантов: признание предприятия банкротом или выход предприятия из кризиса и его оздоровление путем разработки и реализации антикризисной стратегии.
5. Выбор определенной стратегии, которая направлена на выход предприятия из кризисного положения. На этом этапе также проводится разработка в рамках антикризисной стратегии актуальных антикризисных мероприятий, стратегического плана предприятия.

      Мероприятия, касающиеся выхода предприятия из кризисного состояния делятся на тактические и стратегические. Тактические (оперативные) мероприятия могут быть «защитными» и «наступательными».

      «Защитные»  мероприятия ориентированы на смягчение  временного ограничения, антикризисного процесса и получения дополнительного  времени для проведения более действенных мероприятий по стабилизации положения.

      К ним относятся мероприятия по сокращению всех видов затрат, закрытие и распродажа подразделений, оборудования, продажа продукции по более низким ценам, сокращение персонала, сокращение производства и сбыта. Данные мероприятия хотя и не требуют значительных затрат и усилий, оказывают временный эффект.

      «Наступательные»  мероприятия предусматривают активные действия, связанные с модернизацией  оборудования, введением новых технологий, поиском новых рынков сбыта, реализацией прогрессивной концепции маркетинга.

      Они дают возможность получить устойчивый эффект финансового оздоровления предприяти. То есть, оперативные мероприятия  состоят в выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов к управлению предприятием, в кадровых изменениях, получении кредитов и др. Стратегические мероприятия состоят в анализе и оценке положения предприятия, в изучении производственного потенциала, разработке производственных программ, политики доходов, инноваций, а также в разработке общей концепции выхода предприятия из кризисного положения.

      Стратегические  и оперативные мероприятия взаимосвязаны. Если оперативные мероприятия по выходу предприятия из кризисного положения  осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести лишь к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

      Деятельность  менеджеров при реализации выбранной  стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

• окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
• более широкое доведение идей новой стратегии и смысла идей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией.

      При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как  изменения будут восприняты, какие  силы будут сопротивляться.

      На  реализацию антикризисной стратегии большое влияние оказывает правильное использование ресурсов предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.

      Цели  управления различными ресурсами неодинаковы. Увеличение собственного капитала может  являться целью при стратегическом управлении финансовыми ресурсами. Для ее достижения при управлении этими ресурсами используются такие направления деятельности:

• диверсификация видов экономической деятельности;
• получение льготных кредитов;
• получение ссуды и др.

      Обеспечение конкурентоспособного качества продукции  − цель управления материальными ресурсами. Для ее достижения используют такие направления:

• диверсификация производства;
• диверсификация поставщиков;
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

      При стратегическом управлении трудовыми  ресурсами целью может быть создание высококвалифицированного персонала. Для реализации этой цели необходимо использовать:

• реорганизацию структуры собственности;
• совершенствование системы управления предприятием;
• обучение персонала.

      При стратегическом управлении информационными  ресурсами целью может являться обеспечение необходимой информацией в заданные сроки. Для достижения этой цели необходимо иметь в своем распоряжении:

• надежные источники информации во всех компонентах внешней среды;
• эффективные средства сбора, передачи и обработки информации;
• развитые средства разработки программного обеспечения;
• комплекс методов и моделей, которые обеспечат необходимую обработку стратегической информации.

      Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может  хорошо вписываться в стратегию предприятия, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен лишь в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

      Реализация  стратегии осуществляется путем  разработки внутрифирменных планов (стратегических, среднесрочных и  тактических), а также системы  бюджетов.

      Стратегический  план − это инструмент реализации концепции целенаправленного поведения предприятия, а также выполнении его стратегии.

      По  своей структуре стратегический план представляет формализованный  плановый документ, в котором находит  выражение стратегия предприятия, конкретизированная в отдельных  плановых заданиях. Инструментами выполнения стратегических планов и программ являются текущие и оперативные планы.

      Система среднесрочного планирования предусматривает  определение последовательности достижения стратегических целей с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса имеющегося ресурсного потенциала.

      Текущие планы (тактика) − это краткосрочные  стратегии, согласующиеся с общей  стратегией предприятия. Текущие планы  составляются с целью конкретизации, дополнения и корректировки стратегических планов с учетом конкретной ситуации, сложившейся на начало планового периода.

      В свою очередь бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных количественно, для достижения целей, также представленных в количественной форме. Стратегическая деятельность требует надежного информационного обеспечения в виде баз стратегических данных, предположений и прогнозов. Создание такого обеспечения включает не только сбор больших объемов информации, но и ее обработку. База стратегических данных (БСД) − это сжатое системное описание наиболее существенных стратегических элементов. Она используется для оценки текущего состояния, применяется для определения проявлений процессов в будущем и для принятия стратегических решений.

      Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники  мотивации, которая вырабатывает у  персонала чувство ответственности и успеха в выполнении работы.