Анализ стратегической позиции предприятия

     - привлекательность отрасли;

     - конкурентная позиция;

     - возможности и угрозы фирме;

     - ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес - единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

     Далее, руководство оценивает стратегии  всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. 

3. Анализ  стратегического  набора

     При разработке стратегии и выборе курса  действий на предприятии должны быть определены и проанализированы соответствующие  СЗХ. Результатом такого выявления и анализа должна стать оценка перспектив в разрезе темпов роста, нормы прибыли, стабильности и технологий.

     Сбалансированность  набора СЗХ с различными жизненными циклами даёт ответ на один из важнейших вопросов организации в современных условиях хозяйствования: каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу, и какие зоны хозяйствования организация должна стремиться освоить.

     Для оптимизации деятельности в краткосрочной  перспективе используется матричный  анализ. Но если проведённое исследование показывает, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или существует сильное отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнительное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ должен проводиться с целью обеспечения равновесия между долгосрочной и краткосрочной рентабельностью и обеспечения стабильного положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.

     Наиболее  удобным инструментом для сбалансирования ближних и дальних перспектив может служить матрица балансов жизненных циклов, представленная на рисунке 1. В данной матрице каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую фазу её жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации.

     Также матрица содержит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а  сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Такая матрица  наглядно демонстрирует ближайшую  и дальнюю перспективу организации, поэтому может быть наглядным  демонстрационным материалом для определения  правильности выбора того или иного  курса действий и сбалансированности работы.

     Для разработки данной модели на предприятии  необходимо выполнить следующие  виды работ:

1. Распределить СЗХ между соответствующими клетками блоков матрицы – долгосрочной и краткосрочной перспектив (выбрав фазу жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации на этом рынке)
2. Просуммировать объёмы продаж и прибылей и записать полученные результаты в верхние ячейки в строку экстраполяция (в краткосрочном и долгосрочном блоке). Просуммировать по горизонтали и вписать в последние ячейки клеток каждой строки полученные суммы: средние объёмы продаж и средние прибыли организации в ближней и дальней перспективе.
3. Определить и вписать контрольные показатели. Контрольные цифры зависят от:

- результатов,  которые руководство ожидает  в перспективе;

- наличия  ресурсной базы для сглаживания  разницы между ожидаемыми и  контрольными показателями.

Для этого организация должна располагать  ресурсами, которые можно мобилизовать для достижения планируемого результата своей деятельности.

4.   Распределить вклады каждой СЗХ  в достижение контрольных показателей.  На этом этапе используются  такие критерии как: 

     Рисунок 1. Матрица балансов жизненных циклов 
 

- годовые  результаты по каждой СЗХ, которые  должны соответствовать контрольным  показателям объёмов продаж и  прибылей;

- набор  в целом, который должен развиваться  непрерывно.

5. Определить планируемые капиталовложения для фаз жизненного цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция и просуммировать по всей строке.

6. Определить  необходимые объёмы капиталовложений  и распределить их суммы в  ячейке контрольных цифр.

7.Соотнести расчётные показатели капиталовложений с обеспеченностью организации данными ресурсами. Если сумма будет выше, то расчёты по пунктам с 3 до 7 необходимо произвести повторно, пока показатели не сравняются.

8.  Пользуясь таблицей, изображённой  на рисунке 1,определить какие  изменения в наборе СЗХ необходимо  произвести.

       Из всего вышесказанного можно сделать вывод. Стратегический анализ - первый исследовательский этап стратегического управления. От его качества во многом зависит эффективность корпоративной стратегии организации. При портфельном анализе оценивается хозяйственная деятельность предприятия для последующего рационального распределения финансовых ресурсов  между его хозяйственными подразделениями. При анализе стратегического набора, модель балансов жизненных циклов предприятия помогает определить какие СЗХ необходимо сократить или расширить, а также определить контрольные цифры масштабов и рентабельности существующих и новых СЗХ, которые предприятие стремится освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов. 
 
 
 

     2 ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО  «ШОУ-МАСТЕР»

     2.1 Правовой статус  ООО «Шоу-Мастер»

      Объектом  исследования курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью «Шоу-Мастер», находящегося по адресу: Россия, г. Орёл, ул. 2-я Посадская, д.2.

      ООО «Шоу – Мастер» - это коммерческая организация, конечной целью деятельности которой является прибыль при  полном удовлетворении потребностей покупателей.

     ООО «Шоу-Мастер» - это общество, уставный фонд которого разделен на доли, определенные учредительным договором. Предприятие  в форме ООО полностью отвечает по своим обязательствам всем имуществом. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью  общества, только в пределах внесенных  вкладов. Поскольку уставный капитал  определяет минимальный размер имущества  общества, гарантирующий интересы его  кредиторов, его уменьшение допускается  только после уведомления всех кредиторов.

     Общество  с ограниченной ответственностью может  быть учреждено одним или несколькими  лицами. Число участников ООО не должно превышать предела, установленного законом (не должно быть более 50 человек); в противном случае общество с  ограниченной ответственностью подлежит преобразованию в акционерное общество.

     Органами  управления общества с ограниченной ответственностью являются распорядители (правление, дирекция) и общее собрание. Высший орган управления - общее собрание участников. Именно здесь реализуется право всех членов общества на принятие решений. Количество голосов участников на собрании определяется обычно пропорционально их вкладам в уставный капитал.

     Для достижения своей деятельности Общество вправе в РФ и за рубежом:

     - совершать сделки от своего имени, а также по поручению юридических и физических лиц;

     - приобретать, владеть, пользоваться, распоряжаться всякого рода движимым  и недвижимым имуществом, приобретать, иметь, отчуждать имущественные и личные неимущественные права (включая права на интеллектуальную собственность) и нести обязанности в случаях и порядке, установленных действующим законодательством, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде;

     - в соответствии с законодательством открывать свои филиалы, представительства и дочерние общества, учреждать совместно с другими юридическими и физическими лицами все виды организации, а также вступать в уже действующие в качестве участника;

     - участвовать на добровольных  началах в союзах, ассоциациях,  межотраслевых, региональных и  других объединениях на условиях, не противоречащих действующему законодательству;

     - самостоятельно устанавливать цены  и тарифы оплаты своей продукции,  работ, услуг, за исключением  случаев, предусмотренных действующим  законодательством;

     - самостоятельно планировать свою  производственно-хозяйственную и  иную деятельность;

     - осуществлять все виды внешнеэкономической  деятельности в порядке, не противоречащем действующему законодательству, заключать внешнеторговые контракты с фирмами зарубежных стран, осуществлять в установленном действующим законодательством порядке операции, связанные с использованием иностранной валюты, проходить таможенные процедуры при осуществлении экспортно-импортных операций, создавать и участвовать в деятельности предприятий с иностранными инвестициями;

     - пользоваться кредитами и предоставлять  заёмные средства в порядке,  предусмотренном действующим законодательством;

     - осуществлять все иные действия, не запрещённые действующим законодательством и соответствующие целям деятельности Общества.

     ООО «Шоу-Мастер» осуществляет следующие виды деятельности, не запрещенные законом:

     - концертная деятельность;

     - гастрольная деятельность;

     - осуществление торговли продукцией  и товарами производимыми «Обществом»,  а также другими предприятиями  и организациями за российскую  и иностранную валюту на внутренних  и внешних рынках;

     - оказание услуг по складированию,  хранению, экспедированию грузов, сдачи  в аренду помещений и движимого  имущества;

     - оказание бытовых услуг населению;

     - организация и создание компьютерных  центров, аудио и видео салонов;

     - организация и создание комплексных  развлекательных и игровых центров;

     - выполнение услуг ремонтного, транспортного  и других назначений;

     - издательская деятельность;

     - оказание информационных, рекламных,  представительских, посреднических  услуг, маркетинговое обслуживание;

     - финансовое посредничество;

     - представление иностранных фирм, организаций и юридических лиц  на территории РФ, а также представление  интересов российских предприятий,  организаций и физических лиц  в зарубежных странах;

     - комиссионная, инжиниринговая и  лизинговая деятельности;

     - организация сети специализированных  предприятий и фирменных магазинов  оптовой и розничной торговли  импортными и отечественными  товарами.

     Структура аппарата управления ООО «Шоу-Мастер»  показана на рисунке 2.  

       
 

       
 

       
 

     Рисунок 2 – Структура аппарата управления ООО «Шоу-Мастер»