Інформаційні технології в організації бухгалтерського обліку та аудиту

 У другій половині XX ст. в менеджменті з'явились теорії і концепції, які суттєво змінили уявлення науковців та практиків про те, на яких засадах має будуватися ефективна організація бізнесу. Як було розглянуто вище, облік є важливою складовою управлінської функції інформування. Багато нових концепцій менеджменту побудовано саме навколо комп'ютерних інформаційних облікових систем.

 Серед основних напрямів теоретичних узагальнень  і розробок у теорії менеджменту  другої половини XX ст. можна назвати  такі: демократична корпорація; внутрішні  ринки корпорацій; домашні бюро; теорія альянсів (асоціативних форм організації  управління); мережеві організації; адаптивні (органічні) структури, тотальний контроль якості; кібернетична теорія взаємозв'язку та орієнтація на інформацію; реінжиніринг (бізнес-процесів).

 Демократична  корпорація. Ця концепція передбачає глибоку децентралізацію управління з поширенням демократичних форм і методів керівництва та функціонування підрозділів.

 Внутрішні ринки корпорацій. Згідно з цією концепцією підрозділи, котрі мають економічну свободу всередині підприємства, можуть скоріше провести зміни у виробництві товарів, наданні послуг у цілому в системі відносин із споживачами. Підрозділи підприємства стають автономними ланками, які купують і продають товари всередині і ззовні Й об'єднані єдиними інформаційними мережами, фінансовими системами та підприємницькою культурою. На цій основі і з використанням інформаційних технологій формуються мережеві організації з розподіленими автономними ланками, так звані віртуальні корпорації.

 Домашні бюро. За даними професорів А.Ю. Єгорова та Л.Ф. Нікуліна, у корпорації "Siemens" в 2000 році до половини співробітників працювали в "домашніх бюро", де знаходились їх основні комп'ютерні робочі місця [11, с. 165]. Така глобалізація ринку праці методами дистанційного менеджменту та засобами мережі Internet сприяє закріпленню важливого аспекту сучасного бізнесу — децентралізації адміністративно-бюрократичної влади і доведенню її лише до функціональних центрів підсистем та їхніх горизонтальних структур.

 Теорія  альянсів (асоціативних форм організації  управління). Інтеграційні процеси  в управлінні, орієнтовані на більш  ефективне використання всіх видів ресурсів (передусім науково-технічних, інвестиційних і фінансових), приводять до появи різноманітних форм горизонтального об'єднання організацій. Навколо основних бізнес-процесів об'єднуються горизонтальні ієрархії зі специфічними завданнями в кожній із них. Це не лише так звані горизонтальні корпорації, а й стратегічні союзи, всілякі модифікації конгломератів, консорціумів, холдингів, господарських асоціацій та груп.

 Крім  того, багато організацій у 60-х роках XX ст. стали розробляти і впроваджувати  більш гнучкі типи внутрішніх організаційних структур, які, порівняно з бюрократією, були краще пристосовані до швидкої  зміни умов та появи нової наукомісткої технології. Такі структури назвали  адаптивними, оскільки їх можна швидко модифікувати відповідно до змін навколишнього середовища і потреб самої організації.

 Ще  одна назва таких виробничих систем — органічні структури. Ця назва  пов'язана з їхніми можливостями адаптуватися до змін у навколишньому середовищі подібно до того, як це роблять живі організми. Коли виникають проблеми і дії, які не можна розкласти на окремі елементи та розподілити за спеціалістами відповідно до чітко визначеної функції кожного, співробітники повинні вирішувати свої завдання відповідно до завдань фірми в цілому. Зникає потреба в значній частині формальних характеристик і визначенні посадових обов'язків (у категоріях повноважень відповідальності, а також методів), тому що їх необхідно постійно модифікувати внаслідок взаємодії з іншими учасниками вирішення цього завдання. Ця взаємодія відбувається як по вертикалі, так і по горизонталі. При цьому взаємодія між співробітниками різних рангів нагадує скоріше консультацію двох колег, ніж наказ керівника підлеглому.

 Особливості адаптивних (або органічних) структур наведено в табл. 1.4.

 Таблиця 1.4. Порівняльний аналіз організаційних структур управління

 Мережеві  організації. Протягом останніх десятиріч  в усьому світі на зростання конкуренції в глобальному масштабі менеджери відповіли відмовою від централізовано координованої, багаторівневої ієрархії на користь різноманітних більш гнучких структур, що нагадують скоріше мережі, ніж традиційні піраміди. Замість послідовності команд ієрархія перетворюється в ланцюг замовлень на постачання продукції і розвиток взаємовідносин з іншими фірмами. Мережі являють собою сукупність фірм або спеціалізованих одиниць, які координуються ринковим механізмом замість командних методів. Вони розглядаються як форма, котра краще відповідає сучасним вимогам навколишнього середовища. У мережевих структурах основні функції управління розподіляються по окремих підприємствах, які пов'язані між собою, а також з невеликою головною організацією (із штаб-квартирою) єдиною електронною інформаційною системою [29, с. 256].

 Тотальний контроль якості (Total quality management — TQM), Тотальний контроль за якістю як філософія управління орієнтований на організацію бездефектного виробництва при мінімумі витрат. Фундаментальна концептуальна ідея TQM використовує мислення в термінах процесів замість термінів задач. Результат TQM — це докорінна перебудова всього виробництва. Замість концентрації уваги на виробничому процесі — занадто тривалому для розподілу його на задачі — TQM потребує, щоб підприємства об'єднували ці задачі в один процес. Більше того, процеси мають бути саморегульовані, тому що ставлення до працівника також має бути передбаченим. Інформація стає цінною частиною виробничого процесу сама по собі, а не лише як непрямий продукт, який можна використовувати для визначення результатів господарської діяльності. Інформація, яка з'явилась у виробничому процесі, тепер відразу повертається назад у процес для того, щоб зробити його саморегульованим. Тому працівники повинні нести відповідальність за всі основні рішення, пов'язані з виконуваною роботою. Це можна організувати в такий спосіб: працівник, оперативно приймаючи рішення, у достатній мірі контролює виробничий процес для того, щоб гарантувати стабільний випуск якісної продукції. Кожен працівник забезпечений інструментами та іншим обладнанням для перевірки свого модуля продукції. Замість того, щоб готувати певну інформацію для передачі до іншого підрозділу підприємства, працівник отримує достатньо даних, щоб самому розібратися, для чого призначено кожний виготовлюваний агрегат.

 Усю інформацію, необхідну працівникові для виробництва якісної продукції, він має отримати вчасно. При необхідності інформацію, що надійшла з інших  підрозділів підприємства, має бути доставлено працівникові в реальні строки, з тим щоб дати йому можливість прийняти рішення, потрібні для виробництва продукції або її складових. Усюди, де лише можна, рішення, пов'язані з якістю продукції, мають приймати люди, які цю продукцію виробляють, і до того, як виробництво буде завершеио.

 Кібернетична  теорія взаємозв'язку та орієнтація на інформацію. Підприємство в умовах ринкових відносин стає юридично й економічно відокремленим і незалежним. Це об'єктивно зумовлює ускладнення його орієнтації в системі економічних зв'язків. На початку 70-х років проф. Ігор Ансофф (США) запропонував нові ідеї в розумінні і розвитку організаційних структур управління. Промислову організацію він розглядав як деяку систему, що взаємодіє з джерелами ресурсів та із зовнішнім середовищем (ринки збуту, конкуренти, уряд та ін.) [24, с. 46]. При цьому організація обліку й організація бізнесу, на думку Алана Бурланда (1979) [ЗО, с. 344], поєднуються таким чином (рис. 1.8).

 Підприємство в цілому та його система бухгалтерського обліку — це системи, яким властива самоорганізація. У сучасному

 Рис. 1.8. Схема організації підприємства за А. Бурландом:

 А. —  відносини підприємства з державою; А2 — з клієнтами (покупцями, замовниками); А3 — з постачальниками; А4 — зі службовцями і робітниками; А- — з власниками; Б — точка перетину інтересів осіб, пов'язаних з підприємством, яка відображає функції бухгалтерського обліку.

 менеджменті виникла ідея використовувати для  планування й управління роботою  підприємства ті самі механізми регулювання й управління, які використовують живі організми. У кібернетиці такий механізм називають зворотним зв'язком. При цьому кіберкорпорація — це не пасивний учасник ринкових відносин, а економічний суб'єкт, що постійно вивчає зміни в житті і вводить інновації у свою діяльність, щоб завоювати, втримати і зміцнити свої позиції на ринку [8].

 Реінжиніринг бізнес-процесів (Business process reengineering — BPR). Ідеологами реінжинірингу бізнес-процесів виступили американці М. Хаммер та Дж. Чампі. Реінжиніринг — це перебудова на сучасній технологічній основі організації виробництва, управління й обліку. Він передбачає реконструкцію всіх без винятку елементів бізнесу, і в першу чергу обліку. Це — перебудова із чітко поставленими цілями і засобами. У межах цього напрямку розглядаються методи підвищення ефективності, пов'язані зі скороченням розмірів й оптимізацією господарюючих суб'єктів, використанням потенціалу матричних структур, лінійного та програмного управління, які органічно поєднуються, а також можливість діяльності комплексних цільових команд та багато іншого. Управлінський механізм настроюють на опанування ринку за допомогою аналізу його обсягів, організації збуту товарів, стимулювання продажів, забезпечення конкурентоздатності товарів та послуг. Під бізнес-реінжинірингом звичайно розуміють широкий підхід, який має за мету проведення на підприємстві змін, призначених для підвищення ефективності виробництва і швидкості реакції підприємства на зміни ринку (вимоги споживачів, дії конкурентів тощо).

 М. Хаммер [37] висунув принципові вимоги до реінжинірингу  бізнес-процесів:

 • реконструкція  робочих процесів не шляхом автоматизації, а спрощення або знищення;

 • використання комп'ютерів не для автоматизації, а  для реконструкції діючих бізнес-процесів.

 Реінжиніринг бізнес-процесів дуже радикальний. Він передбачає відмову від усіх існуючих структур та процедур і впровадження нових способів виконання робіт. Найважливішим у визначенні реінжинірингу бізнес-процесів є поняття процес. М. Хаммер і Дж. Чампі визначають бізнес-процес як "сукупність видів діяльності (activities), яка має один або більше видів вхідних потоків і створює вихід, що має цінність для клієнта" [38].

 Головною  метою реінжинірингу бізнес-процесів є значне прискорення реакції  підприємства на зміни до вимог споживачів (або на прогноз таких змін) при багатократному зниженні витрат усіх видів. Основними завданнями реінжинірингу бізнес-процесів є різке зниження витрат часу, чисельності працівників та інших витрат на виконання виробничих функцій, а також глобалізація бізнесу: робота з клієнтами і партнерами в будь-якій точці світу, робота з клієнтом у режимі 24 х 365 (24 години на добу, 365 днів на рік).

 Наведемо  приклад, описаний у багатьох роботах з BPR. Цікаво, що він відноситься насамперед до конторської, облікової праці, а не до промислових підрозділів. Важливо, що приклад присвячено спрощенню процесів, а також окремо виділено роль комп'ютерних систем бухгалтерського обліку.

 Приклад. У відділі обліку розрахунків з постачальниками американської корпорації "Ford Motor Company" працювало 500 бухгалтерів. Це було більше, ніж в аналогічній службі в корпорації "Mazda", у чотири-п'ять разів. Крім того, при такому надлишковому числі працівників допускається багато помилок в оформленні документів.

 З допомогою реінжинірингу було впроваджено новий бізнес-процес, в якому:

 • працівникам  надали зв'язок із комп'ютерною базою  даних для кращого вибору постачальника  і фіксації відправлення йому замовлення (purchase order);

 • постачальники  надавали товар без попередньої оплати;

 • повідомлення про отримання товару заносилося до загальної бази даних;

 • підприємство відмовилося від використання рахунка на оплату (invoice) — оплату здійснювали після отримання товару. Внаслідок цього — із використанням комп'ютерів — було значно зменшено чисельність персоналу.

 У підсумку відділ постачання скоротили на 75 %, було поліпшено точність обліку. Застосовувалася комп'ютеризація паралельної діяльності, у процесі від замовлення до оплати замість 14 інформаційних елементів використовувалося 3: позначення постачальника, товару, кількість. Отже, реінжиніринг бізнес-процесів дав змогу різко скоротити кількість документів та інформаційних одиниць у них.

 У цих  та інших прикладах BPR є певні  спільні риси, які і становлять сутність реінжинірингу бізнес-процесів.

 1. Орієнтація  на процеси. Усі досягнення  одержано в результаті розгляду  процесу в цілому з ігноруванням  будь-яких організаційних перешкод  на підприємстві (підрозділів, існуючих потоків документів тощо).

 2. Великі  амбіції проектів. Підприємства мали за мету здійснити докорінні зміни, відмовитися від покращення на 20 % і впровадити рішення, що дають покращення на 80 %.

 3. Відмова  від старих правил. Підприємства пішли на повну відмову від давніх традицій. Було знищено традиційні спеціалізації, послідовності дій та часові норми.

 4. Творче  використання інформаційних технологій. Основним інструментом реінжинірингу,  який дозволив здійснити відмову  від старих правил і організувати  нові процеси, були інформаційні  комп'ютерні технології. Саме вони  надали можливості для здійснення  підприємством своєї роботи радикально зміненими методами.

 5. Реінжиніринг  — це не автоматизація діючих процесів. Автоматизація — це простий шлях для більш ефективного виконання-неправильних заходів. Це також не перебудова вже впроваджених комп'ютерних систем, що переводить їх на більш сучасні технології. Перебудова програмного забезпечення часто приводить до створення складніших комп'ютеризованих систем, які автоматизують ті самі процеси.

 6. Реінжиніринг — це не просто реорганізація чи побудова ієрархічних, лінійних, або "органічних" організацій, хоча реінжиніринг може спричиняти появу таких оргструктур. Реінжиніринг змінює структуру підприємств у такий спосіб, щоб зробити максимально прозорими межі між різними підрозділами підприємства, наблизити функції різних підрозділів, а найкраще — об'єднати функції кількох підрозділів в одному (або навіть в одній особі).

 Певним  чином реінжиніринг можна розглядати як своєрідне протиставлення всій політичній економії з часів Адама Сміта, котра вбачала підвищення ефективності виробництва в розподілі праці, ієрархічному контролі, економії на витратах за рахунок зростання масштабів виробництва. Реінжиніринг передбачає підвищення ефективності праці в поєднанні різних функцій, пов'язаних за змістом, в одній людині. Оскільки одна людина відповідає за весь технологічний ланцюг обробки інформації від формування замовлення клієнта до отримання фінансового результату, зникає необхідність ієрархічного контролю всього ланцюжка: фінансовий результат, що вимірюється обліком, є основним параметром контролю. А для того, щоб порахувати цей фінансовий результат, треба мати чіткі регламентовані правила, за якими має відбуватись організація бухгалтерського обліку — нервової системи підприємства.